78: Therese Helander, så räddar samverkan komplexa byggprojekt

Provtryck kontraktet. Jag försökte så här att vi sa men vi kanske bokar in ett möte, men då hade vi ju samsyn, tyckte man. Den du har pratat med är Therese Erlander.

Hon var med i avsnitt 20 förra gången och det var några år sedan. Idag kommer vi prata om samverkansprojekt, lite grann om PMI och en del studier som är riktigt intressanta därifrån. Vi spelar in det här i en studio i Uppsala som vi inte hade varit i tidigare.

Så mitt ljud blev inte så bra. Men det är Therese som är viktiga. Så håll till godo. Och lite reklam. Ni får gärna gå in på projektsimulator.se och prova vad jag har byggt där.

Det är faktiskt varit några företag som redan har tecknat sig för abonnemang och tränat sina projektledare. Riktigt roligt och jag lär mig mycket på det. Så projektsimulator.

se. Lite mer reklam. AI-kurser. Det börjar bli fullt i september nu. I oktober finns det fortfarande plats för företagsinterna kurser. Och är det så att ni vill ha en öppen kurs eller ni vill ha en företagsintern kurs ni behöver ihop fyra stycken så kommer någon av oss och håller utbildning.

Det var all reklam för den här gången. Jag som har podden heter Mattias Seibe. Och nu kör vi! Du lyssnar på Projektledapodden. En podd för dig som gillar att leda projekt och vill lära dig mer av andra om projektledning.

Nu kommer jag här för jag vet inte hur länge sedan det var nu. Fem år sedan. Fem år sedan, ja. Precis. Den här podden har bara funnits fem år. Så ni måste ha varit med i någon av de tidiga avsnitten.

Jag tror att det var Covid. Ja, precis. Och det var då jag startade podden. Vad roligt! Kan inte du börja med att berätta lite om dig själv och din bakgrund? Ja, jag är byggingenjör och har jobbat i samhällsbyggnadsbranschen sedan 2009.

Började min karriär på Forsmark, sen Sweco och sen tio år tillbaka jobbade jag på Valros byggprojektledning. Sedan 2015 har jag varit aktiv i PMI som volontär och bland annat varit ordförande, ansvarig för volontärer och startade upp samhällsbyggnadsdagen 2018. En mötesplats där vi kan samlas och öka projektkompetensen i vår bransch faktiskt.

Och sen har jag också, nu sedan ett år tillbaka, blivit engagerad globalt i PMI och de har satsat jättemycket på samhällsbyggnad och startat upp ett nätverk i hela världen, Europa faktiskt också såklart. Men jag är Europaansvarig för Construction Ambassadors. Oj, men för de som inte vet vad PMI är?

Ja! PMI är ju då, det står för Project Management Institute och en global organisation för projektledning och arbetar bland annat med forskning, certifieringar, standarder. Flera kanske känner igen PMP som är vår traditionella projektledningscertifiering.

Men de jobbar ju väldigt aktivt med att ta fram nya forskningar bland annat och som jag sa, och har tagit fram en ny certifiering för samhällsbyggnadsbranschen, Construction Professionals. Och kan man vara medlem i PMI utan att ha gjort certifieringarna? Självklart!

Majoriteten är ju, håller på att ta sina certifieringar eller bara intresserad av projekt. Så det är för alla branscher, inte bara samhällsbyggnad som sagt, utan vi är en liten del faktiskt. Men vi börjar bli större.

Och ute i landet, har ni träffar eller hur fungerar det digitalt eller hur håller man kontakten i PMI? Ja, i Sverige har vi ett eget chapter, PMI Sweden Chapter, och vi består enbart av volontärer. Vi är väl cirka hundra volontärer och vi har seminarier, vi har nätverksträffar och våran stora konferens som vi har varje år, Perpetual Projects Congress, som vi turnerar runt i de olika delarna av Sverige.

Och sen som sagt, sedan 2018 har vi också Samhällsbyggnadsdagen som ett komplement. Du nämnde det här med samhällsbyggnad och PMI. Varför tror du att samhällsbyggnad har blivit så aktuellt nu?

Jag tror att man ser att vi står inför väldigt mycket utmaningar globalt och även i Sverige som sagt, det här med alla infrastruktur och stora gigaprojekt som ska göras. Och man ser, PMI har tagit fram olika rapporter. Talent Gap och i år så tog man faktiskt fram en specifik för samhällsbyggnad.

Och det man ser är att vi står inför ett stort kompetensgap. Vi saknar ungefär två och en halv miljoner projektledare världen över fram till 2035. Och i och med det så tror jag liksom att man har sett, eller vi har försökt tjata länge tillbaka, så länge jag har varit aktiv i PMI har jag globalt på alla våra träffar varit på dem om det här.

Och certifieringen togs ju fram redan runt 2022 kom det olika beta-versioner. Så det är ju ganska nytt, men de börjar ju här nu förstå att vi ligger lite efter i våran bransch. Menar du att samhällsbyggnadsbranschen ligger efter gällande projektledningskunskap?

Ja, faktiskt. Men det känns ju som projektledning kommer från samhällsbyggnadsbranschen. Många i vår bransch är väldigt tekniskt kunniga och har erfarenhet av den biten ingenjörer.

Men kanske saknar de traditionella kompetenserna för själva ledningen, projektledningen, ledarskapet. Jag tänker våra modeller om vi tänker gamla PROPS och många av dem kommer från Vattenfallsutbyggnaden och andra stora infrastrukturprojekt. Ja, jag kan ju säga som sagt att jag är ju upplärd på Forsmark och där var det väldigt hårt att drilla med riskhantering och intressenthantering och de bitarna.

Sen då när man kommer utanför staketet så är det en helt ny värld. Då har jag LOU, då har jag en helt annan hänsyn när jag gör upphandling. Och det var också efter på Forsmark den tid som jag också fick upp ögonen för samverkan.

Där jobbade vi samverkansprojekt utan att kalla det samverkan. Men där jobbade vi tillsammans. Men efter det så har jag ju fått upp ögonen för samverkan och ser att det är för mig det bästa sättet att driva komplexa projekt.

Och det är intressant, vi ska komma tillbaka till det med samverkan. Men vi går tillbaka till det här med Talent Gap. Du nämnde den rapporten i förbegående. Berätta om vad är det för rapport?

Vad får man fram? Vad har man sett? Ja, det är då The Construction Management Talent Gap, Needs, Challenges and Opportunities. Och den kom i februari 2026. Och då ser man då att vi behöver attrahera, behålla, utveckla och överföra kan man säga.

Det här är då globalt, men jag skulle säga att allt går att applicera även på Sverige. Det är en mansdominerad bransch. Vi har otroligt mycket kompetens i kvinnor, men det är inte så många kvinnor i branschen.

Så vi behöver attrahera kvinnor och vi behöver attrahera unga. Vi behöver behålla personalen och de som jobbar i projekten. Och det är också att skapa ett klimat, en struktur och ett där man vill vara och stanna och utveckla kompetensutveckling.

Folk ser det som att det är en kostnad, men man ska se det som en investering. Det är där vi brister i kompetensen. Så vi måste lägga pengar nu och tiden att utveckla oss själva.

Annars kommer vi inte klara den här utmaning vi står inför. Och det gäller också det här då att när det gäller att överföra, vi står inför generationsväxling. Väldigt stor generation går i pension med den kompetensen de besitter och den kunskapen.

Och det gäller då att få över det till de nya. Och då tycker jag att samverkan också är ett bra sätt att ta in dem och jobba tillsammans med mentorer och mentorskap. Och utvecklas och lära upp de nya.

I den här rapporten så hittar man ju de här problemen. Finns det några lösningar där i också? Det måste ju alltid finnas en lösning. Jag skulle säga att det är de här olika kompetenser som man ser att vi behöver lyfta.

Och det är ju framförallt kommunikation, ledarskap i samverkan och planering. Förmågan att kunna planera. Också lite grann att man vill ju gärna sätta spaden i backen direkt.

Men backa hem, planera och se också när man gör sin intressanthantering. Göra en ordentlig riskhantering och se liksom få konsekvenser. Om en risk är på väg att falla ut, också se hur påverkar den helheten?

Inte glömma den biten. Och även så har vi AI. Vi får inte glömma att utveckla de bitarna. Vi är i en teknisk era, vi måste utveckla den och leva med den. Och tillsammans då.

Du nämner ju mycket med BIM och sådana saker också. Det gör vi väldigt mycket i Sverige. Fullständigt i vad man ska tjäna. Eller vinsten för mitt företag. Jag pratar det projektet.

Och ofta bygger vi samhällsnyttiga fastigheter. Vi bygger för någon. Vi bygger för barn. Vi bygger för äldre. Och de, istället för att vi ska ta massa vinster här och där.

Så kan vi ge dem någonting. Att projektet håller sin budget och att de kan få kyla hela rum. Och sen kan man också ge dem ett värde. Man måste också titta på värdet när projektet är klart.

Du måste titta på driftskostnader istället. Och inte bara vad projektet kostar här och nu. Utan också lägga rätt pengar så att vi får ett värde över tid. Och i själva investeringskostnaden, projektets värde efter.

Du pratar om samverkansprojekt. För de som inte är i samhällsbyggnadsbranschen så kanske man inte vet vad samverkansprojekt är. Så beskriv det. Beskriv det jämfört med andra typer av projektformer.

Och hur du tänker kring de här. Samverkan är ju uppdelat då, kan vi säga, i två faser. Samverkan för mig, traditionellt. Och i fas 1, när man då ska, man har en programhandling här.

Och så har man vad man ska göra för någonting. Och då i tidigt skede handlar man upp entreprenören. När man faktiskt ska rita och designa, ta fram systemhandlingar.

Och tillsammans då med entreprenören handlar man upp strategiska underentreprenörer. Och jag tycker att det är bra när man har strategiska underentreprenörer som både har konsulterna som ritar och faktiskt ledande montörer. Så man inte tappar erfarenheten från det som ritades, som den som ska byggas sen.

Och då sitter man helst tillsammans, en dag i veckan, i projektstudio. Och jobbar igenom allting. Och under den här tiden jobbar man också med kalkylen. Man får in så att man har så träffsäkert riktpris som möjligt.

Och då i tidigt skede även kontraktet. Att man provtycker kontraktet om man jobbar med riskhantering, intressenthantering och alla de bitarna. Och planering. Sen inför fas 2 så skriver man ett kontrakt på den riktsumman som man kom överens om.

Och sen jobbar man då tillsammans och bygger det här. Och fördelarna är då, som jag ser, att man handlar upp underentreprenörerna på samma villkor som huvudentreprenören. Det ska vara transparent och det ska vara tillit och öppna böcker.

Självkostnad. Och självkostnad gäller för strategisk EU också. För det funkar ju inte om vi köper upp... Entreprenören, totalentreprenören är självkostnad och sen har vi en fastpris ner.

Det funkar ju inte. Jag vet att det ser ut så. Det finns så många varianter. Men äkta samverkan, om man tittar på byggherrarna, hur de och standardkontrakten, så bygger de på det sättet.

Om man har gemensamma ekonomimöten, byggmöten, samverkansmöten och man jobbar hela tiden med att ha den här öppna kulturen och fokus på projektets bästa. Inte på företagets bästa, utan man jobbar för projektets bästa. Om man jämför med traditionellt, då?

Ja, men då är det lite mer att traditionell talentreprenad så säger jag, här, lös det här problemet. Och sen har inte jag så mycket att säga till om. Och sen kan det bli så som det blir.

Och det vi kommer prata om här är ju rätt mycket om samverkansprojekt och fördelarna med dem. Men hur uppnår man det här som du säger att man ska göra med att få tillit och liknande? Det är ju lätt att säga det, att vi ska ha tillit, vi ska öppna böcker.

Men så finns ju de här som tycker att de själva är entreprenörer och ska vara lite smarta. Ja, men jag har varit med om alla möjliga varianter. Men jag tror att det är viktigt att man har ju oftast ser man ett motstånd till den första workshopen, startworkshopen som man har.

Att varför ska vi gå dit för? Det är massa flum och flum. Och sen så ska vi sitta där och prata och lära känna varandra. Ja, men sen kommer de i slutet av projektet och säger, du Therese, det var ju ganska bra att vi hade de där workshoparna och lärde känna varandra.

För då var det mycket lättare sen när man skulle be om hjälp eller ha frågor. Sen under projekteringsgång också få förståelse för hur folk kommunicerar med varandra. För då vet man känner, man vet, du kanske behöver en kaffe på morgonen.

Här, varsågod, kaffe, sen kan vi prata. Eller att du kanske är väldigt kort i din kommunikation. Du är inte sur. Du är bara kort i skrift. Så då behöver man inte ta illa upp för de sakerna.

När man får en ganska direkt mejl eller någonting. För då vet jag, för jag har lärt känna dig, att du är inte sån. Så jag tror att de här mjuka parametrarna, vi kommer tillbaka också till Producus S-rapporten lite grann, att de här mjuka parametrarna, de är jätteviktiga att jobba in i relationerna Och skapa tilliten.

Tillit är väldigt lätt att tracera. Det är någonting man måste bygga på hela tiden. Har du tilliten, då vet du att du faktiskt vill projektets bästa och inte har en dold agenda.

Och det här med dolda agendor är ju liksom så här, du har en klump i magen. Det är något som skaver. Och då blir det liksom att något litet som skaver, och tar man inte tag i det direkt då, då blir det ganska stora konsekvenser sen.

För då tappar du tilliten helt. Och det är väldigt svårt att bygga upp den sen. Det tar tid. Men det här syns ju sällan i de här stora miljardkontrakten. Det är inte det här man har fokus på.

Nej, men jag tror nog att för att de ska lyckas behöver man lägga mer fokus på det. Och i mitt globala PMI-team som jag har nu har vi många olika distriktioner här. Vad gör man då?

För det är många som sitter i gigantiska miljardprojekt i Sverige. De sitter med miljardprojekt, det är gigantiska projekt de pratar om där. Och det är liksom, vi pratar mycket bara nyckeln.

Och där är relationer vi kommer tillbaka till. Att faktiskt fokusera och lägga tid på det. Och lära känna varandra och se varandra. uppskattning. Jag tror också det gör att man känner också en stolthet i projektet.

Att man får liksom en uppskattning för att man faktiskt gör ett bra jobb. En klapp på axeln. Då känner man ju så här, ja men ja, det här var ju, det kändes ju bra.

Jag vill ju leverera. Jag vill ju göra bra. Jag tror man bidrar bättre. Om man tänker sig det här som behövs för att vi ska lära känna varandra. Finns den här kompetensen hos dagens projektledare?

Men jag tror det. Det gäller bara att plocka fram den. Jag tror nog att, om vi säger så här. På samhällsbyggnadsdagen så har jag varje gång haft att vi ska faktiskt jobba någonting med att läka Lego eller någonting.

Använda händerna. Det är kreativa. Jag tror vi måste tänka tillbaka på lite när vi var barn. Lekandet. Hitta den lusten, leklusten och det sociala. Och det är ju alla.

Någonstans i alla fall. Och det är så kul också när man ser då, på tidigare samhällsbyggnadsdagar när vi har haft Lego-sessionerna. Att först är det lite så här, ska vi leka med Lego?

Men så sitter de där och ser att tillsammans när man skapar de här uppgifterna och ser helheten. Att de växer med uppgiften och minns. Så jag tror att vi alla har det inom oss.

Det gäller bara att plocka fram det. Så om du skulle ge tips vad man kan göra i sitt nuvarande projekt som projektledare för att bara komma lite närmre det här. Jag tror det handlar bara att ta en lunch.

Alltså om vi ska börja det enklaste. Igår hade jag en jättetrevlig lunch med två projektkolleger i mitt projekt. Och pratade om allt som inte har med projektet att göra.

Småsaker, tips och tricks. Jag har lärt mig väldigt mycket om ett nytt land. Det finns alltid någonting hos en annan person som du kan lära någonting av. Och som du får personlig sak av den personen så får du också en annan känsla och förståelse.

Och du kan alltid ändra ett första intryck skulle jag säga. Om det har en dålig, har vi inte fått en så bra start. Ta en lunch, prata med varandra. Ännu bättre att ha stor workshop eller liksom bjuda till.

Jag kan säga så här. En erfarenhet i ett projekt där kommunikationen var katastrof. Alltså det var Entreprenören. Lägger tid och energi på upphandling av strategiska underentreprenörer.

Och då bygger du ditt team med rätt kompetenser och tar tiden att intervjua dem. Personkemi. Vi pratar mycket om det. Att det ska ju ändå funka. Hur ska vi kunna jobba tillsammans?

Mitt senaste projekt har vi haft en fantastisk projektteam. Det har fungerat strålande faktiskt måste jag säga. Och det är också för att vi tog den här tiden. Vi gjorde intervjuerna för att se individerna som faktiskt ska sitta med på de här mötena och leverera.

Och sen också kunna fatta beslut innan du har all information. För du kan, alltså det är komplext. Du måste våga ta beslut utan att ha allting 100% tror jag. Det är jättesvårt.

Man måste kunna ta och gå vidare. Sen får saker kanske ligga på risklistan eller att det är en risk att se. Men du måste våga ta beslut. Du måste ha mandat att ta beslut.

Det är en annan sak. Har du inte mandaten kommer du aldrig lyckas. Men många beställare av samhällsbyggnadsprojekt är ju offentliga. Det låter ju sägas att vi har intervjuer och vi ska se till att det här fungerar bra med oss.

Men med LOU och liknande, då skulle jag tror jag många säga att det här går inte att handla upp då. Men nu håller jag inte med om faktiskt. Om man tittar på byggarna har väldigt bra kursinformation hur man som byggare kan stärka sin kompetens och göra upphandlingar.

Har man inte kompetens inhouse så får man faktiskt ta hjälp och göra en bra upphandling. Och man behöver inte göra en upphandling på pris. Det handlar om att göra det på kvalitet.

Och jag tycker att det är viktigt att entreprenören ska ha en skälig vinst. Så det ska vara liksom en skälig procent. För någon som prisar in sig eller kommer, då kommer det bli någonting annat att det ska hämtas hem de här pengarna.

Skälig vinst. Vi ska alla ha skälig vinst. Vi måste ju få betalt för det vi gör. Och sen tror jag också att det är jätteviktigt då att våga låta det ta tid när man gör upphandlingen.

Och bjuda in. Och kanske innan man då, man vet att man har ett stort projekt. Bjuda in alla entreprenörer. Hej, här projektet kommer. Det här informerar alla. Och alla får samma information.

Det är ingen konstigheter. Och sen får man då in och har, när man då sen under själva upphandlingen och utvärderingen, så har man en utvärderingsgrupp som förstår vikten av vad man faktiskt utvärderar. Och att man har en presentation som stödjer då det skrivna anbudet.

För det är då man måste också kunna visa på att det inte är bara att det är floskler som står där. Utan att det faktiskt, man lever upp till och är kan bevisa. Att man lever som man lär.

Och hur kan de visa det? Man märker ganska snabbt om det är någon annan som har skrivit anbudet. När man ställer frågor kring anbudet eller de ska presentera hur de presenterar hela.

Och man behöver inte vara presentationsskillad, det är inte det vi säger. Men man hör och ser om de känner, hur de känner i projektet och för samverkan. Men hur gör du det mätbart så att vi efteråt kan visa på att vi inte valde en entreprenör bara på grund av att vi är kompisar med honom?

Det säger en utvärderingsgrupp. Och du har olika saker du ska fylla i och parametrar. Klarar de de här kraven? Har de fått med de här bitarna i sin presentation?

Då är det en femma. Har de inte det så kanske det är en fyra. Jag kan säga att jag har suttit och upphandlat i det helst. Hade hoppats kanske på en annan entreprenör för magkänslan.

Men de presterade kanske inte, så då blev det liksom rätt ska vara rätt ändå. Du har ju mycket erfarenhet av projekt som går bra, men du har också mycket erfarenhet av projekt som går dåligt. Och när jag lyckas kanske få till det så det går bra.

De här som går dåligt och när det får till det, berätta lite mer om sådana erfarenheter. Men jag tror att det handlar mycket om, måste jag säga, att riskhanteringen och hur man ser på risker. Jag kan tjata jättemycket om risker, intressenthantering och kommunikation.

Men jag är upplärd på forskmag. Och riskhanteringen där är fantastisk, hur man jobbar med riskhanteringen och vad man fick lära sig och utbildningarna. Och jag tror att det är jätteviktigt att man jobbar mer aktivt med dem.

Och som sagt, inte bara de här tekniska riskerna. Också de organisatoriska. Och jag tjatar alltid. Jag har alltid en risk med att samverkan ska hålla i hela projektet.

Men det är jätteviktigt att det bara inte liksom... Det krävs en energi, det krävs att man beställer sidan också. Det är inte bara entreprenören som ska man upp.

Vi måste ju även beställaren. Det räcker liksom inte att kasta mig som projektledare själv. Jag kan inte bara driva samverkan. Jag måste också ha ett team. Det är en lärdom.

Beställarna måste också man upp och vilja. Och också sen lita på att man får den här tilliten. Lita på att entreprenören vill projektets bästa. Och lita då på mig som projektledare när jag säger att de vill projektets bästa.

Och också tro på mig då. Och ge mig tillit till mig och mandat att driva projektet. För det är när jag inte har 100% mandat som det också blir svårt att driva det på det som jag tycker är rätt sätt.

Jag tycker det är intressant att se hur mycket lärdomar man kan dra. Men jag förstår också att det är mycket svårare att handla upp något sånt här för en offentlig aktör. Och när jag sitter där som chef och ska signa av det här att nu ska vi köpa upp det här.

Och så är det lite luddigt i kanterna att vi har tillit. Om en tidning kommer och frågar mig, men visste du inte det innan? Nej, men vi hade tillit till dem. Okej, vi måste ju också, till exempel ekonomi.

Det är ju inte så att vi bara, ja men det här är en faktura. Hej och hå, vi skriver på den. Vi granskar ju också underlagen och säkerställer rimligheten. Vi vet ju också vad vi har handlat upp och vad vi har utfört och vilka handlingar som tagits fram.

Och sen under själva produktionen så vet vi ju, då har vi ju en tidplan som stämmer överens om. Men ligger vi här? Ja, bra. Så det är ju inte så att vi inte granskar.

Vi har också tillgång till systemen. Imma, man kan logga in och se allting och alla underlag. Så jag menar är att min kunskap och ekonomier, sådär. Därför tar jag alltid in någon controller eller någon som hjälper mig med de bitarna.

Att man inser sina egna begränsningar. Jättebra, och jag tror att det är många tänkt på att ofta i de här projekten så finns mycket mer transparens. Så det kanske till och med är så att man har mer kontroll än vad man har i vanliga projekt.

Bara för att det är öppna böcker och liknande. Ja, men det skulle jag faktiskt säga. Ett projekt som jag hade tidigare, då hade jag en controller som var med. Och då gick vi igenom alla fakturor och alla underlag.

Byggarekostnader upp och stubb. Och varje månad så hade vi en fin prestation till styrgruppen. Där vi hade framdrift och prognos och förklarade varför. Ja, men vi har lite budgetförändringar.

Varför de tillkommit. Stenkoll på allting. Varför? Ja, men det var den här vi gjorde den här beställningen. Det behövdes på grund av att verksamheten ville ha det här tillägget.

Och den godkände vi ju på det här mötet. Så jag skulle säga att man har mer kontroll fast det kanske inte syns utåt. Men tilliten gör ju också att det blir en behaglig resa.

Du behöver inte granska 75 000 dokument. Utan du kan ju liksom välja ut några stycken sen som du bara kontrollerar. Förutom de uppenbara fakturorna såklart. Och samverkan har du ju nämnt som en av lösningarna på våra problem inom samhällsbyggnad.

Är det samma sak i hela världen? Men jag tror det även om man inte använder samverkan som arbetsform. Så tror jag att samarbete är nyckeln till framgång. Vi står ju inför, jag måste säga, att riskhanteringen och hur man ser på risker.

Jag kan tjata jättemycket om risker, intressenthantering och kommunikation. Men jag är upplärd på Forsmark. Och riskhanteringen där är fantastisk hur man jobbar med riskhanteringen och vad man fick Idag har vi fått höra mycket om samhällsbyggnad, om samverkan, om PIMI.

Och jag hoppas att alla tyckte det här var intressant och så kanske vi ses snabbare nu än om fem år. Tack för att du tog dig tid och har varit med. Tack så jättemycket.

Tack för att du har lyssnat på Projektledarpodden. Hör gärna av dig till oss med idéer, tips och förbättringsförslag. Det gör du enklast via mejl på lyssnare-snabela-projektledarpodden.

se eller via det sociala nätverk du föredrar.